Miecz Przeznaczenia《命運之劍》書評

身為奇幻文學愛好者，發現閱讀《獵魔士》系列短篇《最後的願望》、《命運之劍》相較困難與複雜，並非屬於能一目了然的類型——但換個方式想，會很想研究、討論其代表的「寓意」。《最後的願望》起初因為名字繁多（加上怪物的名稱）需要特別集中注意力，雖說是不連貫的短篇，也交叉回憶式（獵魔士傑洛特與女巫葉妮芙的相遇）、與當代兩個支線。＊以下涉及劇情內容＊個人偏愛《命運之劍》每個章節主軸，透過傳說帶出其背後的核心。在「可能的極限」敘述以「金龍」為主。大家貪婪想獲取寶藏或權利，唯有傑洛特主張怪...

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2021UNIQLO漾學堂：共好共學團隊提案競賽

*全文閱讀約15-20分鐘 在《共好共學團隊提案競賽》的主題裡，「抓住議題，貫穿品牌核心」能為商品與行銷策略提供「新的切入點」。科技日新月異並非要擋人財路，而是為了提供人們更美好的生活——這學期講座的啟發格外刻骨銘心。對象永遠是人，人過的生活、更與環境息息相關。舉例來說，疫情隔離期間卻訴求積極外出，宛如平行時空沒有同理，會產生反效果。 「抓住議題，貫穿品牌核心」又可說是一個企業與消費者維繫的關係。這次將以「LGBT、多元性別」議題為例，以品牌觀點闡述企業抓住文化矛盾議題的利與弊，並提出問題與具體建議。（＊由於是共好共學，文末彩蛋也會分享組員與我的企劃和學習） 不當品牌，當一個人 妥當的議題運用，可以讓目標客群切身相關、產生連結和共鳴，感受到自己與品牌共享相同價值、被支持；加強品牌在消費者心中的印象與身份定位。 ▍與他們有關 抓住年輕人的「痛點」，與目標群眾「產生關聯」。例如什們是他們所關心的？他們喜歡或不喜歡什麼？有什麼煩惱還未解決？如今以年齡區分目標客群已經不夠，包含經濟來源、消費習慣、地域文化，更少不了「特質」。在這裡簡單定位在18～29歲、樂於分享生活、社群驅動力強、接受度高的族群，但當定位越詳細，越能清楚目標客群的輪廓（專業術語稱「人物誌、Persona」），以便我們換位思考、契合目標族群需求，進而產生符合人心的設計。 例如一九九三年Always...

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【創意產業體驗】人際網路中的自我定位，數位化浪潮下的不變

「宛如奔走公園裡的遊戲場，一下滑溜梯、一下攀爬、一下在設施上高速旋轉，跑著跑著在顆粒磨人的地板摔了好大一跤，抬起頭，一臉燦爛笑容。拍拍屁股，一溜煙的又不知跑去哪了？」而這正是一年下來在創產所我的寫照。 即將進入學期尾聲，因為疫情，迫不得已只能在家進行；捨不得見面總是暢談的同學、還有一定要吃上兩小時的午餐時光。為期四週的遠距課程，談適應的心路歷程，可說充滿轉折；但依然在學習中收穫珍貴情誼、能量補給。課程以「your OWN journey, OWN your journey」為題，回歸學生自己，更體悟到了「人際網路中的自我定位，是數位化浪潮的不變」。 取決於「我們如何看待」數位化和零工經濟 我們預習了兩篇論文，一篇衡量二十一世紀創意產業專業人士的數位技能，研究結果提供四個明確指標「資訊、批判思考、創意、問題解決的能力」。另一篇是設計專業者在數位自由工作者平台上，關於有意義工作的研究；身為接案設計師，面對業主與評價總是戒慎恐懼，而文中「意義感」較大者——差異在於具備「經營者」思維（一人公司主理人）。 兩篇分別從個人及環境面切入。根據ddiy.co分析，截至2020年底美國勞動力將有48%來自自由工作者，零工經濟崛起已勢不可擋，而疫情也使它加劇發展。「在家工作、自由工作者經濟、專案聯網」也成為創意工作者必備技能。 然而，有人會偏好傳統方式，排斥新型態的工作方式，而錯失機會與創新可能；有人跟隨新型態模式，喪失最根本的價值。面對這般數位化浪潮，也會有股反作用力存在，但這些變化是否能成為一個人的助力：皆取決於我們「看待它的方式」，才能洞察其中的變與不變。如同莎士比亞在《哈姆雷特》當中的一句話「There...

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2021 UNIQLO漾學堂：建構深植在地的商品構成

生活風格設計師山田節子說：「有的流行真的是時代所需，重要的是必須看透這點。設計師也應該親臨賣場，擁有自己的顧客。製作者應該了解產品的未來所向。」 以往大眾對「流行」一詞總帶有著負面的刻板印象，然而它更反應了社會變遷、以及對人們的影響；品牌一面了解世界局勢、也積極與消費者對話。同時也意識到，一昧迎合地方的話，會無法有創新的產生；但若不顧地方狀況，只是一昧地往前衝，也無法產生由下而上的成長。因此「調和」兩者成為了關鍵角色。 UNIQLO圍繞著品牌價值「LifeWear」，透過簡約、高品質、具美學意識的服裝，滿足消費者，創造更美好的生活。帶著這份心，築起與顧客之間的橋樑，沿途的花草地景都涵蓋其中。事實上，並不是設計師揮毫創造力就能被市場買單，有個多數人不曾聽聞的「商品計畫部」連結眾人、扮演商品決定性的引導指標。 大解密！商品計畫部（Merchandising） 關於商品計畫，我認為它是這樣的過程：「研究、調查、驗證、解體、編輯、再建築、輸出」，與人們常說的「做設計、做研究」雷同，以人為本的「設計思考」概念，運用在輸出以前的六個步驟，將其中被隱藏的、看不到的部份，賦予具體的形狀。在商業中則以「年度、季節、月份」三個面向，計畫商品販售：首先必須維繫到「品牌價值與目標」，產生短、中、長期策略，計畫三年男、女、童裝商品，以及裡頭的預算和成果，最終完成商品構成（*意指考量到「整體搭配」需求，販售不同品項例如上衣、褲子、外套等等）還有季節行銷推播，計畫商品在發售前期、後期要賣多少百分比？並從過程中不停修正，發現新東西、再提案——是一個週期性「循環」。月份販賣計畫，上篇文章有提到PDCA（Plan／Do／Check／Act），也是裡頭常用的工具。 商品計畫像「溝通者」聯繫著大家，它連貫了「實體／網路店舖、市場、海外事業體、設計師生產部、日本總部、陳列」，包含「市場活動連動、設計師溝通、合作款選貨、實體／網路店舖銷售聯動、供應鏈連動、世界團隊合作與海外出差活動」。 看似繁瑣的作業項目，也間接印證了未來人才需具備「處理複雜問題」的能力。然而，在全球企業「標準化」裡如何尋找「個性」呢？對我來說，全球化是一個「集結許多在地化」的收藏箱，皆來自我們如何理解周遭世界，下一段會詳細分享之中的Know...

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2021 UNIQLO漾學堂：成為經營者從零開始

前言：如何成為「UNIQLO漾學堂」學員？ UNIQLO漾學堂針對大專院校學生（含碩博生）開設三堂線上課程，活動已經舉辦第二年，也在各校交流版、校園大使的社群平台上擴大宣傳。鑑於網路上對於「成為學員」少有資料，在文章開始以前，我先來簡短分享報名過程。 表單除了填寫基本資料，主要分為三大主軸「活動經歷、工作經驗、申請動機」——需要敘述活動／工作經歷中自己的職責與貢獻，申請動機則分為兩題「為什麽UNIQLO該錄取你為漾學員？做為台灣的一名消費者，你期待UNIQLO能為台灣再創造什麼價值？」上述皆為書面審查，僅需花些時間填寫表單即可（當然越詳細越好，可以幫助UNIQLO認識申請者）。按下送出鍵等待結果，就完成報名囉！ UNIQLO的人才育成不僅針對社內員工，也擴散到在學中的莘莘學子之間。漾學堂能讓學生近距離對UNIQLO提問、了解企業的價值與成功心法；無論是否加強學生入社的嚮往，但也幫助我們探索自己、面對未來職場搶先佈局。這機會很難得，雖然課程不對外公開，但希望能透過「輸出就是輸入」的概念，課後反思，互相學習，隨著UNIQLO進步成長。＊文章接下來分為三個段落「第一天心態、經營者怎麼做、人才定位」及總結。 DAY1，第一天心態 ▍堅持目標，不停改變 第一堂課《成為經營者從零開始》，十分契合亞馬遜貝斯佐「第一天心態」的概念。牢記自己的初始價值觀（為何開始？）並聚焦於目標。維持在第一天心態需要「耐心實驗、接受失敗、播種、保護幼苗，滿足顧客時感加倍努力」。 每一個人都代表一個世界，有著自己對圈外的認知；然而，現實中很多「證據」會衝撞我們既有思維，我們需要隨時準備拋棄錯誤的想法和信念，這比從直覺或本能下的結論更加可靠。「學習心態」與辨別能力，能協助我們敞開心胸、接收新事物與更多可能，同時也是「不停挑戰與創新」的另一個代名詞。 ▍經營者思維 UNIQLO全球儲備菁英因為「重視現場」的核心精神，每個人都需要以成為店長為初始目標。講師張育綺店長提到：「最基本的基準與章法就是關鍵，越是稀鬆平常的日常業務，越是未來成為經營者的『累積』」。重點不在於成為未來經理人前，自己在做什麼事，而是我們「用什麼角度」去看待自己在做的事情；「經營者思維」讓平凡無奇的事情，賦予另一種解讀，能切換不同觀點。 例如在店鋪中一個人可以同時具備很多角色「供給者、消費者、經營者」還有自己本身，會發現不同人的購物習慣、身為店員或消費者面對的困難、自身能如何解決改善等等。不僅切入核心並互相「同理」，才不會迷思在自己的想像之中。我們可以從書中學到不同人的想法、經歷不同的人生，這些知識的流通，減少們一次次犯相同錯誤。向「過去」學習依然重要，但有些事情是文字無法教會我們的，唯有身體力行、親自體會、從中觀察，產出自己的洞見。將每一次失敗，也視為一種機會；每一次的不可能，視為一種改變；每件小事都是成長的基石。 ▍誰是經營者 張育綺店長用「通才」來比喻經營者，非常好懂；在店舖裡需要達成「顧客滿足、營業額利益最大化、培育部下」的目標，顧及「商品、賣場、人事、損益、營業額、業務」六大管理。經營者具備處理「複雜」事物的能力、能夠整合，並在客觀分析評估中下決策。 有人具備將一件事物做到極致的匠人精神，有人能統合許多複雜瑣碎的人事物。經營者的概念：是我們「不限縮」自己，從萬物中提升自己經驗值（可能會有金融、人資、設計等等），每件事情皆能成為與其他人事物的「基礎和接觸點」。不僅協助我們找到自己的位置，也助於理解他人、與不同領域溝通——好比「要人聽自己說話，要先成為能傾聽的人」。成為「經營者」不論喜歡、專注的事物有多少，每個人都能挑戰自己的無限可能！ 經營者怎麼做？ ▍先做「人」，再做店長 生活裡不凡聽過不少長輩談論著，現在主管一個一個比自己年輕；身為全台最年輕（24歲）的張育綺店長，面對「較年長、較資深」的團隊成員，如何使人信服、並帶領團隊呢？他將他的領導風格「構足信賴關係」分為三個類別：專業信賴、個人信賴、動機信賴。 專業上，要知道自己的「不足」，謙虛是「承認自己的無知」，而且有意願「想要知道」；個人方面，要清楚「自己帶給團隊」的感覺是什麼；動機則是面對問題對事不對人，主動協助解決同事的困擾，定期面談了解每個人、賦予一個互動的窗口。帶領團隊、與人相處的方法百百種，但道理皆相同：「帶人要帶心」——去年漾學堂《成功店舖的經營哲學》＊點我連結 也提過，「年紀、生活經驗、跨國文化」雖然有差異，但本質上「人的心」都是一樣的。先懂得做一個「人」，和每個「個體」相處，那些看似是框架的認知，就不會是令人擔憂的事情了。 ▍組織分工 從20人到60人的團隊，課堂雖然沒有案例分享，但「組織分工」的概念是意識到——當事情越來越多，人是無法獨立工作的，透過團隊分工才能有效達成目標。其實不僅經理人，連國家成長都雷同：《長岡賢明與日本》一書中寫道，過往設計過於集中東京，失衡會越來越嚴重，唯有不同區域也跟著發展，才能帶動國家整體水平的提升（也與「地方設計」一詞有些關聯性）一群很厲害的人，與一個很厲害的人相比，雖然走得慢但能使「大環境、群體」一同成長。圖片引用自《地方設計》。作者蔡奕屏，果力文化出版。（我今年最喜歡的書！） 校園中一個班級也是一個小型組織（雖然沒有賺錢的壓力），就我個人經驗：1對60人並不容易，但在觀察周遭後，可以發現團隊中會有「各自較要好的小群體」，當班代交付小圈圈裡其中一人（不論是否為核心人物），他們都能再帶來一群人、甚至做事效果更好。不必強行分開他們，而是在最有默契的情況下安排。釋出自己的權利給他人（也會從旁協助支持、成為他們的依靠），一個人的重擔得以分擔，團體也能完成獨自一人無法達成的任務。 ▍思考「計畫的可行性」 課堂中提到運用「PDCA」達成目標，PDCA循環是由美國著名管理學家Deming提出，包含四大概念：計畫（Plan）、執行（Do）、審核（Check）、行動（Act）。思考「計畫的可能性」，也是「職場與校園」之間的差異之一： 2010年有篇論文談論著《學術圖書館的創新，顧客放哪裡？》寫道，顧客相較身為資訊來源、使用者，成為「共同創造者（co-creator）」比較困難。即便我們能與經理「直接溝通」，但上面還有決策高層，經理除了蒐集、塞選，花費更多精力在使點子有「更高的有效性」才能使說服高層、落實計畫。 雖然結論在此案例中，消費者的角色在創新部分只佔20％，間接點出我們有「Why」、也有「What」，卻少思考到「How」，就是落實。點子沒執行，永遠只是點子，雖然「怎麼做」的方法也能充滿創意，但PDCA的概念不僅能運用在管理，也適合在就學期間將自己的想法有「更多、更遠的延伸」。 人才的定位 ▍UNIQLO想要的人才 這是繼去年人資長論壇＊點我連結...

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【創意產業體驗：翻轉台南日常】研究生，不是都一個人嗎！？跨領域x團隊合作（下）

這是《【創意產業體驗：翻轉台南日常】研究生，不是都一個人嗎！？跨領域X團隊合作》的續篇。上篇＊點我連結 著墨於課程作業說明，以及「溝通理解、行動」兩大主軸。下篇第一部分是「好上加好」的核心概念，講述衝突的化解、團隊組員的分工；第二部分「總結」，有作品呈現，以及跨領域團隊合作的樂趣。 ▍好上加好 史丹佛大學正念實驗室創設者，史蒂芬・摩菲在著作《驅動自己，也激勵別人》中分享，團隊中有個人覺得「自我主張強烈，無法與人好好合作」，想要脫胎換骨成另一個人。然而「自我主張強烈」屬於人格特質的一部分，人們不應該把自己的人格特質當成不好的東西、加以否定。 我發現身處「團隊」之中，就和個人成長一樣。書中寫道「與其否定現狀、勉強去『改變』，反而應該從現狀中找出潛在、些微的可能性，掌握及運用它，以引起『變化』，才是真正的改變」。就像「琢磨長處會比彌補短處的效果好很多，做起來也開心」——枡野俊明《獻給容易受傷的你的「厚臉皮」學》。 眼下拍回來的影片沒有太大變化，皆是三個人在不同地點、重複一樣的動作。可以想像一下，在電視劇裡看到主編對編輯破口大罵：「取材都沒有用！」的畫面。但如何「運用有限的資源，使成果不同反響？」與其否定現狀，不如思考怎麼把它「變得更好」（自行腦補剪接師或編劇起死回生的功力）。「好上加好」使想法更積極，對於困難、乏味的事情，因為具有「挑戰性」而變得有趣。 第一步、先綜觀全局，第二步、尋找內容的「共通點與差異性」。接著我將動作流程，拆解成三個部分：「人曬衣服、衣服、拿下衣服」。覺得依照習慣步驟、平鋪直述很乏味，想起電影、小說常營造的懸疑氛圍，所以影片架構以「倒敘法」呈現。 我正為能貢獻、發揮所長「好上加好」心滿意足，即便需要討論後才能定案，但沒想到在溝通、設計剪片時，一度因為彼此理解認知差異，產生一些起伏。我也是後來才意識到的，如果談起團隊裡的「小衝突」，這或許算一個吧： 想法爭執，不如退一步再向前 影片分為三個段落，原先預想每人分工剪一個段落，最後再併起來。但經過討論後，擔心三人剪片風格差異、會缺乏一致性，於是「主要由一人來剪、另一人從旁協助和最後修改、一人做音樂和視覺」。對於「倒敘法」的影片設計，透過白板圖解，組員皆贊成這樣的設計。 然而，在剪輯的過程，組員所提出意見，還是圍繞著「順時間軸」的想法（奇怪？不是已經都說好要「倒敘法」了嗎？）我試著表達「對方的點子正與剛剛達成共識的規劃恰恰相反」，卻很徒勞、也不知道怎麼辦。如今我還依然記得另一個組員，在我沈默不語的時候對我說：「Haruna,...

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