2022下半年閱讀日誌：管理與領導

｜前言｜

#愛上紙本書 系列文章，近期更新緩慢，有一部分出於自身紀錄讀後感的改變，我轉而更隱密的、原始的，在筆記本上寫上個人想法，等時候到了再將內容整理成貼文或文章。有點像是在時間及能量上找到與自己、閱讀、寫作三者的平衡。

下半年我在創意設計管理（Managing Creative Enterprise）的產學合作中投入大部分力氣，有興趣可以參考這三個月專案的心得文章《不及格的專案管理人》 *點我連結 。個人特別喜歡在校園進修時，教授分享相關的學習資源，而這篇文章則是我自己的課外讀物。分享給對這領域、或未來有類似課程需求的後輩做參考。

《HBR’S 10 MUST READS: On Creativity》

主修「創意產業設計」不免俗每堂課程，都會與「創意」二字緊密相連。過往與同學討論中發現，不同對象對於我是否有創意都有不同的見解，十分有趣。然而當課程之初，一個問題讓我們反思「近期的專案中，自己是否提出充滿創意的點子？」我產生了一點質疑。還有「自己善於成為一個創意提供者，還是創意支持者呢？」都讓我對創意充滿著困惑。

此時前陣子在英國希斯洛機場書店購入的《哈佛商業雜誌必讀10篇精選：關於創意》，就這麼剛剛出現好讓我解惑。第一篇 〈Reclaim Your Creative Confidence〉 簡直如標題所言重建人人本來都是有創意的信心。

裡頭會發覺自己過去對創意的定義有點狹隘，以及是什麼因素限制了我們的創意，例如 〈How to Kill Creativity〉。而 〈Putting Your Company’s Whole Brain to Work〉 恰巧對如何管理創意團隊很有幫助，個人很喜歡在「去個性化的衝突（Depersonalize Conflict）」的段落寫道，「理解某人對問題的看法，不代表自己要同意；但它是讓我們認識不同思考方式的重要元素，更沒有優劣之分。」

綜而言之，這本書會被我定義為「創意能量補給」，當我們對創意有些懷疑時，很適合用它打開思維，如裡頭在 〈How Pixar Fosters Collective Creativity〉 裡有個問題說「如果我們獲得有史以來的成功，我們是不是同樣有史以來的盲目？」很令人玩味。（也因為我太喜歡了，歡迎大家出國玩順便幫我蒐集一本 HBR’s 10 MUST READS，這份禮物會讓我很開心XDDD ）

*書籍資訊參考 hbr.org/mustreads 

《人性的弱點：暢銷不墜的成功經典，向卡內基學習交心溝通術與好感度人際學》 How To Win Friends And Influence People by Dale Carnegie

戴爾・卡內基《人性的弱點》在英國不論哪家書店，都能看見它被放在最顯目的位置，中譯版在家裡書櫃沈靜兩年，終於在此刻被我翻了出來，起因在於不理解別人怎麼會這麼做？以及為什麽我會產生這樣的情緒？

我很喜歡裡頭對人性精闢的見解，研究發現「指責和批評，不能讓人長久地改變，反而會招來怨恨。」就像作者將爭論比喻為「與野狗奪路被咬，不如讓行；即使殺死野狗，也不能癒合你的傷口。」讓自己心平氣和、三思而行，當我們能控制自己情緒、理解並尊重他人的顧慮，才能看情局勢，解決問題。

裡頭不乏提供許多溝通技巧可以參考，都是以同理聽者的觀感而出發。例如毛遂自薦的書信範例、與別人意見不同的說話方式、服務員上錯菜時該如何表達、詢問意見、向主管報告等等情境，都能內化運用在生活之中。

也如書中引言，這本書同樣很適合放在家中最顯目的地方、重複閱讀、多多練習。因為人性多變複雜，生命中偶爾會面臨公關危機，而這本書能幫助我們有更快樂的人係關係。

人際關係、溝通技巧、成功法｜時報文化出版 *書籍資訊連結

《人慈：橫跨二十萬年的人性旅程，用更好的視角看待自己》 Human Kind: A Hopeful History by Rutger Bregmen

從出版至今對《人慈》觀望已久，因為過去我正是抱持著「人性本惡」的觀點，或許有一部分來自眾多人對《蒼蠅王》的高評價。然而《人慈》書中提供的歷史證據，無疑讓本書——成為2022年「改變我思維」的書。（我無法言喻自己的既有認知被打翻是多麽讓人興奮！！！

最精彩的也無疑是對小說《蒼蠅王》、復活島傳說與現實情況的翻轉，並解釋當時社會氛圍烘托得的影響，為什麼人性本惡的觀點獲得一票人支持。閱讀過程時，脈絡宛如閱讀哈拉瑞的《人類大歷史》，不用說當然如聽故事樂趣無窮。從歷史到近代，書中對於呈現複雜性處理得很好，對立觀點來回辯證（不知不覺就被說服了）。後段章節從人性的立場提到談判、管理的謙卑也十分發人深省。

書中引述一段寓言，討論著我們都有一匹惡狼、一匹善狼在心中鬥爭，而哪一匹狼會勝出？老人說「我們餵養的那匹。」《人慈》讓人體會——重新感受到相信「人性本善」這件事本身也讓我們更快樂、能對他人付出更多信任，即便面臨無法理解的處境，也能有更好的修復彈性。

希望人人讀一本《人慈》，相信周遭待我們一切善良。

哲學人類學｜時報文化出版 *書籍資訊連結

《二手芬蘭》 Finns buy the future from the secondhand store by Park Hyunsun 

閱讀本書恰巧因為專案內容討論到「永續」的議題，希望透過芬蘭、能更理解二手文化，而這觀念又如何形成社會共識很令人好奇。透過《二手芬蘭》理解這樣文化的形成，與國家地域、歷史脈絡息息相關，而且過去因為物資匱乏、到現在使用二手為主流的概念創新。

作者透過「參與式觀察」採訪不同二手商店主理人、顧客，除了獲得一些讓我想造訪的二手店口袋名單，也能理解喜歡二手文化人的想法、他們心中的價值是什麼。雖然經營二手商店轉到台灣，一定會因為文化差異需要轉換，但依然能從本書中借鏡他們的商業模式，獲得一些靈感。

整體的拍攝照片、色調、文字排版及敘事，皆是相當舒服的閱讀體驗。

社會生活、生活型態、芬蘭｜時報文化出版 *書籍資訊連結

《你是來帶人，不是幫部屬做事：少給建議，問對問題，運用教練式領導打造高績效團隊》 The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever by Michael Bungay Stanier

恰巧在網路做心理測驗自己的領導風格，剛剛好與本書「教練式領導」符合，所以我立馬決定閱讀並實際操作書中辦法。引述南西・懷爾德（Nancy Willard）的比喻「答案就像是關著的房間，問題則是打開的門，邀請我們走進屋內。」

《你是來帶人，不是幫部屬做事》提供各種階段性的罐頭問句（例如開場問題、焦點問題、懶惰問題等等），幫助讀者有效提問。同樣地在這次專案團隊合作中，我也常常能實際向同儕學習他們的說話方式，例如常常我會聽到對方以「還有其他的嗎？」推進對話等等。幸運地只要搜尋關鍵字便能在網路搜尋到免費的英文版電子書、相關影片，給了很大的幫助！

本書指出業界常常無法執行教練式領導的主因，有一部分因為急於給出意見、時間壓力、沒有給團隊脫離控制的混亂空間。然而問出書中的問題，並不代表所有事情迎刃而解。我曾詢問過「對你來說，這裡真正的挑戰是什麼？」十分有效的理解了對象的難處，但倘若他的回答並非專案目前最首要的問題，我們該如何溝通與討論，便是下一階段的課題。

裡頭的問句架構，讓我們能夠精準提問，讓對方主動思考、讓我們獲取更多資訊，是非常好的起頭。其中也考驗我們在現實裡，如何引導團隊「發散及收斂思考」的能力。

有趣的是，在與同學討論的過程中也發現，因為團隊的組成不同、產業不同，適用的領導方式也有很大的差異。為了讓自己的專注力投入在真正重要的事情上，教練式領導書中的問題，不妨是一個參考指標。

企業領導、組織管理｜高寶出版 *書籍資訊連結

《領導者的試煉：600位執行長的智慧與教訓，最務實也最殘酷的七堂管理課》 The CEO Test: Master the Challenges That Make or Break All Leaders by Adam Bryant & Kevin Sharer

經濟學家亞當・斯密在《國富論》裡有段名言：「我們不可能期待屠夫、釀酒人或麵包師出於慈悲給我們晚餐，而是要期待出於他們對自身利益的考量。我們著眼的不是他們的人性，而是他們的利己，且永遠不要跟他們談我們自己的需求，而是要談他們的利益在哪。」《人慈》一書覺得這段話是對貪婪的著墨，我覺得更多的是商業提案及談判的方式。

我很喜歡《領導者的試煉》的第一章節〈你能爲策略發展出一個簡單的計畫嗎？〉如上述引言，告訴我們身為主管、投資人、業主他們的想法與內心的衡量標準，能作為與對象的溝通參考，學習對方的理解方式。也能參考赤羽雄二《讓人從聽你說話到聽你的話》有提案時「準備、運作、收尾」的具體實踐辦法。

《領導者的試煉》也包含〈組建高績效團隊〉、〈修習領導者的心理素質〉讓我在專案的尾聲，透過文字找到自己面臨的挑戰（例如創造自由也創造架構）同時也為克服難題找到出口。整體而言，本書為我們提供「換位思考」的機會，能更佳同理上層的顧慮以及自己的領導課題。

領導者、企業經營、組織管理、職場成功法｜時報文化出版 *書籍資訊連結

《逆思維：華頓商學院最具影響力的教授，突破人生盲點的全局思考》 Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know by Adam Grant

大家問我跨年派對在做什麼？就是賴在家中沙發讀《逆思維》啊！它是專案結束、新的一年，我的第一本讀物。就上面滿滿的標籤而言，便能看出與這本書產生了多少自我對話，思維來回衝撞多少。

《逆思維》將章節切氛圍「個人、人際、集體的重新思考」。我們都清楚人是無法輕易被改變的，但也無法避免要與意見相左的人取得共識，書中在 〈與敵人共舞：如何贏得辯論並影響他人〉 章節著墨如何以退為進的提問，在 〈疫苗溝通者及溫和地質問者：正確地聆聽方式如何帶給人們動機去改變〉 談的是以傾聽作為溝通的基礎、提供教練式領導（專業術語為「引導學」）。

而 〈重寫教科書：教導學生質疑知識〉 更是對於促進者（Facilitator）、教育方面，我們如何在讚美鼓勵之外，運用正確的說話方式，引領學生有所提升。我很喜歡書中對於人生的比喻：「就像是在起霧的夜晚開車。你只看到車頭燈照亮的距離，不過你可以這樣開完整段路途。」讓我們能有勇氣打破、重新建構、再打破、再重新建構自己的世界觀。作為期末《逆思維》是十分適合反思的讀物。

思考、思維方式｜平安文化出版 *書籍資訊連結

｜尾語｜

不難發現書籍的分享順序，也是我的閱讀順序、一樣順著專案的時間軸；也不是一開始就讀領導相關的書籍，而是先同理他人、了解人性。在閱讀過程裡，不斷在困惑中自我調解（看星座認識自己也總是準的嚇一跳XD），並放下一些小糾結。而真正讓人心懷感激的是：在這些摸石子過河的專案裡我獲得了難得可貴的經驗，面對書裡的內容產生更深的體悟。

《一週工作四小時》的作者提摩西・費里斯說：「忙碌是懶惰的一種形式，懶得思考與無差別的行動。」期許新的一年能以此句作為警惕，創造自己的空白時間，讓自己未來走的每一步、想的每一刻都更有意義。

｜延伸閱讀｜

過去面對類似課題我的私房書單：

• 《重新與人對話：迎接數位時代的人際考驗，修補親密關係的對話療法》（Reclaiming Conversation: The Power of Talk in a Digital Age）Sherry Turkle，時報出版
• 《叛逆者團隊：激發多元觀點，挑戰困難任務的工作組合》（Rebel Ideas: The Power of Diverse Thinking）Matthew Syed，時報出版
• 《僧人心態：從道場到職場，訓練你的心，過著平靜而有目標的每一天》（Think Like A Monk: Train Your Mind for Peace and Purpose Every day）Jay Shetty，方智出版
• 《驅動自己，也激勵別人：史丹佛醫學院最熱門的人心領導課》（The Way of Ulitimate Leadership）Stephen Murphy- Shigematsu，先覺出版
• 《華盛頓商學院最受歡迎的談判課》（Getting More: How to Negotiate to Achieve Your Goals in the Real World）Stuart Diamond，先覺出版

最近準備閱讀婷娜・希莉格《真希望我20歲就懂的事（WHAT I WISH I KNEW WHEN I WAS 20: A Crash Course on Making Your Place in the World）》是史丹佛大學關於「創新、創意、創業」的課程，過年前在書店偶然看了幾頁就深深被觸動，十分期待、也分享給有興趣的讀者。

當然閱讀永遠不限種類，如同有句話說「出色的小說，也是出色的商業書籍」。更多私房書單也歡迎連結左方文章分類或Instagram標籤 #愛上紙本書

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不及格專案管理人：學會與雜訊共處，在跨域團隊的鏡子迷宮找出口（下篇）

上篇歡迎參考左側文章分類 #哇系研究生，或者是 *點我連結

《不及格的專案管理人》上下篇是透過「教練式領導的平衡、衝突之下溝通、建立自己的心理安全感」談談如何化解團隊磨合危機，學會與雜訊共處，在跨域團隊的鏡子迷宮找出口。

建立自己的心理安全感

為什麽不開心

課程需要不少校外實地考察，凡舉藍曬圖文創園區、台灣設計展，或是主動一起頓吃飯，都是刻意「被創造的課外時間」，同時希望能作為一個引路人讓只來臺灣半年的交換生進入當地人的生活圈，我也樂此不疲。然而投入時間，但似乎沒有被好好利用；餐桌上見手機成了注意力吸塵器，不免有些挫折；四個月相處，卻覺對得彼此不夠了解。

記得我曾引述民主理論家約翰・杜威說過：「人是經由連結而獲得個性，也是經由連結展現個性」，人際網路、團體生活本身像面鏡子，時而反應了自己。如同在意別人的某處，潛意識可能是討厭自己的某個特質，在卡通網站《沙維奇的雞》寫出了一針見血的對話：「萬一你只是在投射呢？或許我讓你想到你不喜歡自己的地方。」

如果自己因為不同文化的隱私考量，不好意思詢問太多個人問題；反之也表現出自己也是個十分注重隱私的人、沒有對對方展現更多的好奇。下一次可以試著為自己的小劇場找個停損點，主動出擊、關心、去了解自己想要知道的事情。如果還是有些卻步，可以想著人際關係本來就有些冒險，也可以在對話中補上「我無意冒犯」、或是「不勉強答覆」，讓回答的決定權交予對方，畢竟沒有開口詢問，怎麼知道行不行？

我個人就特別喜歡在開會時間、上課時間提早到目的地，如果恰巧有人提早到、或遲到了，剛好是很適合閒話家常的愉快時光。

開門見山

團隊的挑戰常常離不開溝通與執行面。時而會面臨在冗長的會議裡積極傾聽、整合眾多內容，但會議結束後，作為最熟悉所上內容的本科生，我時常抽出個人時間整理上述內容紀錄。但也是會有各自訊息不回、資料不讀的處境。此刻最首要的心態調適是——不要急。

不論作為團隊領導、或其中的一員，都無法身兼所有事情。如同前期發現主導談話的成員，會隨著討論階段流動，各自在擅長的領域發揮。其實在寫文章的途中我也豁然開朗：一個報告討論的階段性（如研究、分析、創意發想、執行）也是整個課程結構安排的階段，頓時理解為何在後端自己付越來越多的責任，而又該如何在後期讓每個人自己找到能發揮的地方，也是面對「流動性角色」的挑戰。

幸運地，我們在一次線上開會時，得到了以後能做得更好的啟發。由於這門課剛開始有遠距上課、確診請假、後來進來加選等等因素，每個人參與這門課的起頭都不一樣；基於理解落差、座位每次變動，初期建立團隊關係的人，並非最終被分配的組員。

所以即使第一堂課我們已經分享過彼此對課程的目標，面臨新的團隊成員，應該再一次確認、或坦承詢問彼此的目標，去理解對方在意的地方、找到團隊共識，這對快速建立心裡安全感、成員關係相當重要。除了確立共同目標，對於執行長期專案在初期就確認分工職責，能避免後期的混亂（這裡不單包含執行工作，也有抽象的「六頂帽子」思維模式）。

例如在《領導者的試煉》一書中軟體公司歐特克的前執行長說過「在每一場會議的一開始都會說清楚，這次的決策最終要由一個人定奪，或是要透過討論達成集體共識」是非常重要的一件事。我們試過在團隊成員裡決定一位討論促進者（Facilitator）與一位決策者，整體流程也變得順暢許多。他也提醒在明確地討論規則中「領導者的主要角色之一，是在會議過程中盡可能聽取多方意見。另一方面，你也必須清楚理解，當你向其他人徵詢資訊時，並不是要把決策權交給他們。」必須先思考各自的定位在哪。

找回情緒彈性

探討「要帶多少自我來工作的地方？」《人脈風格》一書以工作與生活的界線，用「分隔者」、「整合者」作為光譜的兩端，就像休假不收郵件、或公司內部設立健身房，我們會意識到人們傾向截然不同的工作環境。而一個兩方彼此搭配的地方，相較制定政策——是人們在工作時體驗到的「控制程度」會影響、降低個人生活與工作之間的衝突和憂鬱。

曾經在團體合作中精疲力盡，卻無法向成員展現真實情緒，基於前面兩小節的「理解自己為何不開心、開門見山的對話」培養一個尊重、信任、開放的氛圍後，研究顯示這樣設身處地，透過彼此、互惠的方式進行適度的「自我揭露」能促進人際間的親密。

長期而言，對於跨域跨文化的合作，建立深入的關係，組織心理學家說，這取決於人們是否坦露自己的私生活。因為為了做到這一點：人們需要刻意走出舒適圈、與不同人連結，是值得一試的冒險。但面臨打擊而氣餒時，我覺更得需要的是學會切割自己與任務的議題——還有不怕受傷的勇氣。

這樣深度的建立能更加坦承，但有時候距離感也能使人自我修復。我很喜歡《領導者的試煉》對「建設性的自私」提出的觀點，書中是這麼寫的：「為了滿足工作的需求，你必須恢復你的情緒彈性，並清楚知道你在修復過程中想要與需要做哪些事。這代表你得空出時間，全心全意和家人相處、與老朋友保持聯繫，藉此提醒自己，這份工作只是生活的一部分，但不是你全部的人生。」

藉由投入對自己重要的其他事物中，擱置煩惱、充電自己，將能更坦然的接受混亂、客觀面對、準備好解決眼前的所有難題。一點一滴找回自己的心理安全感，在團隊合作中如魚得水，同時知道自己的需求，為自己好好加油。

｜結語｜

喜歡是培養而來的

綜合整個團隊專案，就像做沒人做過的事，自然有失敗的時候。但過程中我將失敗想成測試——可能成，可能不成。即便不成，我也學到東西，知道下次要朝哪裡走。

偶爾會有另一個聲音，說我花太多時間、花太多精力在這個團隊專案上。然而我實踐兩年研究所累積的經驗，獲得的反倒是各種困惑，我用好奇及興趣回應困惑，我也告訴那個聲音說：「我需要時間解決困惑」。方式是透過閱讀，以及向其他組的同學請教，獲得很受用的建議和心理支持。

不知不覺，我越來越喜歡自己在之中做的每件事情。礙於篇長，相關書單也歡迎參考另一篇文章《2022下半年閱讀日誌：管理與領導》 *點我連結

合作是培養而來的

團隊裡本來就沒有人能始終如一地滿足我們的需求，反之我們應該省掉不必要的時間、精力、注意力和痛苦，只需隨時感恩每個人提供我們的一切就好。常常人們追求團隊合作而趕走了團隊合作，原因可能是太忙於評判，而不曾真正體驗它。

當我們真正去體驗它時，理所當然不輕鬆，卻也如同這門課的宗旨「在專案過程中反覆實驗，讓我們重新認識自己的領導風格和個性，給我們機會向他人學習」我也意外拾獲標題所寫的「與雜訊共處的方式，跨域團隊的鏡子迷宮裡找出口」希望這篇文章的產出能對讀者受用。

但要提醒的是：沒有一個經驗可以被完全複製，面臨不同的產業領域、成員、情境，每一次都需要調整。相信我們每一次都能盡力做到最好，並努力學習，等我們懂得更多以會，就能做到最好。在一個「學習、檢驗、省思、教導」般的循環週期裡成就更好的團隊一份子！

青春是浪費而來的

最後我想以Discover 21出版社創辦人干場弓子說過的話做為結尾。

他說「若只是不犯錯、有效率的完成任務，那只是會是一時的工作，日子久了便會忘記；曾經一度徹底深化的，則會變成我們的一部分，今後與之有關的一切，都再也不需重來一遍。長遠來看，這樣其實更有效率。」

校園與業界最常被提起的差異——在於「速度感」。我們常常被效率所綁架，快狠準的風格被推崇。但此刻也需要考慮到自己所處的環境和人生階段，那些看似浪費掉的力氣，並不會消失，他們會實實在在地留在我們身上，成為下一次成長的基石。

不論事情多麼無關緊要，也要隨時抱持著學習心態，就能比原本的自己更進步一點，對未來產生更多期待。「長大真是一件迷人的事」我說。

歡迎讀者在Youtube頻道搜尋「Nicolai ID」，影片「Day In A Life Of An Design Exchange Student At NCKU In Taiwan」透過尼可拉的視角紀錄期中提案浴血奮鬥的VLOG *點我連結

再次謝謝教授的用心、與藍曬圖文創園區的產學合作機會、台南「京都奈口金包」品牌主理人作為我們業界的大導師、團隊成員及每個同學的給力支持，在每次互動中延續共好共學的精神，在交流中我也深受啟發。

▍台南藍曬圖文創園區 臉書粉絲專頁 *點我連結

▍京都奈口金包：台南最有人情味的禮物，一期一會的生活美學 品牌網站 *點我連結

▍酣呷餐酒（提供我們美麗的期末發表場所） 臉書粉絲專頁 *點我連結

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不及格專案管理人：學會與雜訊共處，在跨域團隊的鏡子迷宮找出口（上篇）

依然貼在宿舍最顯眼的位置，是三年前從書中節錄的便條。

「追求卓越的人，通常會努力克服一切障礙，盡快解決困擾自己的難題；而那些避免失敗的人，總是會選擇不做或是去做絕對有把握可以完成的事情。」

｜前情提要｜

在規劃及設計學院修習「創意設計管理（Managing Creative Enterprise）」有什麼不同？它不像商學院的案例分析、不像育成中心的個人創業計畫，這門課更著重「在跨域的團隊組合中，透過市場研究、產出應用成果等任務，同儕互相教學，進而理解自己在團隊中擅長的角色定位。」

*關於這門課，歡迎參考教授合著的《文創20＋，我們依然在路上》，木果文創出版

今年課程首次與「台南藍曬圖文創園區」進行產學合作，每小組與園區品牌配對，進行為期三個月的專案計畫交流。在學術與業界立場上綜合所學並應用，我也從教授、前輩身上獲益良多，十分感激。

我所處的團隊組成不只跨文化、也跨領域：背景除了創意產業設計，也有工業設計、機械工程，分別來自德國、印度、中國與台灣，其中也包含三位大學短期交換生。

綜觀自己在研究所的學習歷程：第一年重新學習、邊做邊調整，第二年更密切向前輩取經、開始進入狀況。如今第三年我把握最後在校園的機會，將過往累積的觀點和經驗作為假設，視此次為「實驗」去進行。

但結果大概可以說——失敗連連。

除了多少有做得不錯表現，但我更想談談：面對這些覺得自己「遜斃了」的時刻、被書本斥責「就說吧」的羞愧，它們讓我在這經驗中感到興喜，不是拿到更多東西，而是得到那個感受，產生更多想法。

接下來會分成三個章節（1）教練式領導的平衡（2）衝突之下溝通（3）建立自己的心理安全感，來談談在這次專案遇上的團隊危機，以及化解辦法。並學會與雜訊共處，在跨域團隊的鏡子迷宮裡找出口。

以教練式領導讓團隊成長，但該如何兼顧發展專案？

自由發揮的困境

在藍曬圖文創園區的參訪之後，第一份團體報告需要對店家逐一分析，意外的討論熱絡、各個積極參與，四個小時便過去。我們在課程前一個半小時，都會提早見面調整簡報、排練報告，理所當然簡報的成果都是在有共識的基礎下順利達成。然而週週報告任務，從市場調查到要產出點子所耗的討論時間：只有更長沒有更短。

有趣的是，領導談話的人會隨著討論階段過程不同而更換，例如現況分析、到創意想法，每個人都有各自擅長的地方。但到後期會發現流動的角色定位，有利也有弊，後面的段落再娓娓道來。

階段性提問

作為唯一身兼設計背景與商業經驗的本科生，完成課程任務的能力我有信心，但也知道自己可能沒有正確的解決方式。對於跨域合作充滿挑戰、我卻極其熱愛，因為它能一次次讓我重新思考，不同的團隊角色，督促我謙遜以待自己的專業、懷疑自己的知識、並對新觀點產生好奇。

面對團隊提案的內容，需要視團隊整體能力調整。即便讓討論脫離掌控，面對沒效率的討論，我曾想快速組織一切議程，卻落得場面更加混亂。那份強烈想要領導團隊的抱負、跌了一大跤讓我謹惕團隊擁有不同個性；即便過往可行的條列指示，不見得此處可行。

觀察國際生佔多數的溝通方式，理解問問題需要階段性。例如將明確列下時間、地點、議程一大段訊息，拆解成「可以開會嗎？」，靜待回覆，再接續「星期五某時間，或其他時間方便嗎？」。就像跳雙人舞一樣，太急只會踩到別人的腳，需要同理對方步伐。

像變速器一樣切換

理解自己的領導習慣，恰巧在《你是來帶人，不是幫部屬做事》遇見「教練式領導」一詞。書中最讓人警醒的是在交付完各自工作後，原以為我展現善意的「如果有需要任何幫助，歡迎告訴我！」，其實無意間把自己抬高一階，也無法實際解決問題。後來調整為詢問對方「我可以怎麼幫助你？」來釐清事情，哪些才是處理的優先順序。

在寫文章之時，也收到組員的訊息、確認書面報告要填寫的內容。暫時還是忍不住給建議的嘴，我會對內容既有的引導敘述，做些舉例說明、對應能參考的前期資料。但面對他們接續的提問及懷疑，我反而問「那你是怎麼想的？」會發現：其實他們都已經有自己的答案了。

人數多討論難免攏長，把握開會前組員提早到、或晚點離開的時機，很適合單獨溝通、了解組員的想法及顧慮，降低討論過程的不安定感和解釋時間。各自需要提前為討論內容做準備、開會時在有限制的時間內決定某些事情，避免在某一處糾結過久。這些安排已經不再不是在管理時間，是在管理能量。

「有機（Organic）」的讓組員發展、「組織（Organize）」的完成任務，正是管理創意、教練式領導時需要隨時切換的開關模式。

衝突是家常便飯，但處理好能變美好調味

面對異議先退一步

團隊主題最以「永續」為核心前，其實面臨一番苦思掙扎。不論來源，我認為收購庫存布、到市集挖寶，是採購的媒介；不論媒材是什麼，皆是創作者實踐眼光品味的方式。然而另一個聲音認為原料再利用即是永續，當下都無法說服對方達成共識。

有句話說「缺乏衝突不等於和諧，而是漠不關心」而這個疑慮一直被提起，後來我發現只是切入的視角不同、對永續的認知和解讀有所差異，如同一個想法都無法包含了那個人的個性與經驗。

最終對品牌創辦人進行訪問，以他的立場作為團隊最終共識。與教授個別的小組會談也讓人獲益良多，將永續的定義提升到更廣泛的層次，不只原物料再利用、也包含顧客消費模式、品牌永續經營。

屏除快速達成共識，面對並處理「異議」反到給了我們重新思考的機會。有句話會提醒自己「你不是品牌的目標消費者」，即便自己是，也要把它作為假設。透過各種方式去小心求證，例如去理解為何產生這樣的想法、或者向其他人尋求意見，當正反面都思考過後再下判斷。

說一次，說兩次，再多說幾次

而團隊最大的危機，始於每個人都有想做的事情，但因為時間壓力難免會有些地方需要捨棄。為了盡快補足剩下的缺口，只能埋頭趕快完成隔日的簡報任務。

當下自己的架構被擱置、另一個人又傳來邏輯不同但相似的架構，我決定先處理手上的事、緩一緩晚點回應。有人問我是否要以回傳原本的架作為回應？但強迫別人接受自己的想法，這份暴力其實沒完沒了，如同卡內基《人性的弱點》一書也曾指出「爭辯沒有贏家」。

直到我接到一通「你都不溝通」的電話，才豁然發現彼此之間有拼圖遺漏，正是那一句話敲醒自己、正是因為那一句話我們能面對面解決事情——我會永遠警惕也很感激。首先同理對方的情緒，到面對任務進行討論，有四個關鍵字：心平氣和、三思而行、尊重差異、表達尊重。接下來（快速地）把自己放一邊，便能發覺對方的顧慮，接續後面把問題說開，重複說明、解釋直到彼此理解為止。

跨文化、跨領域、英文都不是我們的母語之下，沒有過度溝通這件事；而溝通重點不在下指示，而是——原因和解釋。一遍再一遍直到夠了為止。

展現脆弱

反思這件事的發生，同學問我：「對方知道『你覺得團隊已經花80％在討論，只有20％在動手做事情』明天要報告我們現在十萬火急嗎？」我的答案是懷疑的。

節錄《領導者的試煉》書中一段話寫道：「你不可能獨自一人扛起一切。如果你是公司唯一知道實際狀況的人，那其他人要怎麼幫助你改善或解決你遇到的問題？」才醒悟自己永遠保持樂觀正面、即便處境有多艱難都能克服的態度，不停理解他人的需求，卻忘記在團隊中表達自己；常常開口說「沒關係、沒問題的」，卻忘記直言我們共同面對的難題。

我們能做任何事情，但也無法獨自完成所有事情。即便想保持積極正面，願意承擔多些作業，時而感到疲倦和困難時，暫時脫離、找回自己的情緒彈性沒有關係。同樣地：坦承開口告訴組員「頻繁的對外溝通馬上對內溝通，不停重複消耗太多個人能量」也沒有關係，只有真實表達自己的難處，別人才能理解，大家才能一起想辦法。

《問就對了》說「示弱是一種強大的力量。他們都知道示弱表示你願意接納別人的指點，表示你願意聽取別人的意見，也表示你願意接受別人的幫助。」示弱其實不用面臨多大的難題，只要覺得感覺自己需要就能試著開口，也是替自己、團隊找出口。

（未完待續，《不及格的專案管理人：下篇》歡迎參考左側文章分類 #哇系研究生或 *點我連結 ）

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