依然貼在宿舍最顯眼的位置，是三年前從書中節錄的便條。
「追求卓越的人，通常會努力克服一切障礙，盡快解決困擾自己的難題；而那些避免失敗的人，總是會選擇不做或是去做絕對有把握可以完成的事情。」
｜前情提要｜
在規劃及設計學院修習「創意設計管理（Managing Creative Enterprise）」有什麼不同？它不像商學院的案例分析、不像育成中心的個人創業計畫，這門課更著重「在跨域的團隊組合中，透過市場研究、產出應用成果等任務，同儕互相教學，進而理解自己在團隊中擅長的角色定位。」
*關於這門課，歡迎參考教授合著的《文創20＋，我們依然在路上》，木果文創出版
今年課程首次與「台南藍曬圖文創園區」進行產學合作，每小組與園區品牌配對，進行為期三個月的專案計畫交流。在學術與業界立場上綜合所學並應用，我也從教授、前輩身上獲益良多，十分感激。
我所處的團隊組成不只跨文化、也跨領域：背景除了創意產業設計，也有工業設計、機械工程，分別來自德國、印度、中國與台灣，其中也包含三位大學短期交換生。
綜觀自己在研究所的學習歷程：第一年重新學習、邊做邊調整，第二年更密切向前輩取經、開始進入狀況。如今第三年我把握最後在校園的機會，將過往累積的觀點和經驗作為假設，視此次為「實驗」去進行。
但結果大概可以說——失敗連連。
除了多少有做得不錯表現，但我更想談談：面對這些覺得自己「遜斃了」的時刻、被書本斥責「就說吧」的羞愧，它們讓我在這經驗中感到興喜，不是拿到更多東西，而是得到那個感受，產生更多想法。
接下來會分成三個章節（1）教練式領導的平衡（2）衝突之下溝通（3）建立自己的心理安全感，來談談在這次專案遇上的團隊危機，以及化解辦法。並學會與雜訊共處，在跨域團隊的鏡子迷宮裡找出口。
以教練式領導讓團隊成長，但該如何兼顧發展專案？
自由發揮的困境
在藍曬圖文創園區的參訪之後，第一份團體報告需要對店家逐一分析，意外的討論熱絡、各個積極參與，四個小時便過去。我們在課程前一個半小時，都會提早見面調整簡報、排練報告，理所當然簡報的成果都是在有共識的基礎下順利達成。然而週週報告任務，從市場調查到要產出點子所耗的討論時間：只有更長沒有更短。
有趣的是，領導談話的人會隨著討論階段過程不同而更換，例如現況分析、到創意想法，每個人都有各自擅長的地方。但到後期會發現流動的角色定位，有利也有弊，後面的段落再娓娓道來。
階段性提問
作為唯一身兼設計背景與商業經驗的本科生，完成課程任務的能力我有信心，但也知道自己可能沒有正確的解決方式。對於跨域合作充滿挑戰、我卻極其熱愛，因為它能一次次讓我重新思考，不同的團隊角色，督促我謙遜以待自己的專業、懷疑自己的知識、並對新觀點產生好奇。
面對團隊提案的內容，需要視團隊整體能力調整。即便讓討論脫離掌控，面對沒效率的討論，我曾想快速組織一切議程，卻落得場面更加混亂。那份強烈想要領導團隊的抱負、跌了一大跤讓我謹惕團隊擁有不同個性；即便過往可行的條列指示，不見得此處可行。
觀察國際生佔多數的溝通方式，理解問問題需要階段性。例如將明確列下時間、地點、議程一大段訊息，拆解成「可以開會嗎？」，靜待回覆，再接續「星期五某時間，或其他時間方便嗎？」。就像跳雙人舞一樣，太急只會踩到別人的腳，需要同理對方步伐。
像變速器一樣切換
理解自己的領導習慣，恰巧在《你是來帶人，不是幫部屬做事》遇見「教練式領導」一詞。書中最讓人警醒的是在交付完各自工作後，原以為我展現善意的「如果有需要任何幫助，歡迎告訴我！」，其實無意間把自己抬高一階，也無法實際解決問題。後來調整為詢問對方「我可以怎麼幫助你？」來釐清事情，哪些才是處理的優先順序。
在寫文章之時，也收到組員的訊息、確認書面報告要填寫的內容。暫時還是忍不住給建議的嘴，我會對內容既有的引導敘述，做些舉例說明、對應能參考的前期資料。但面對他們接續的提問及懷疑，我反而問「那你是怎麼想的？」會發現：其實他們都已經有自己的答案了。
人數多討論難免攏長，把握開會前組員提早到、或晚點離開的時機，很適合單獨溝通、了解組員的想法及顧慮，降低討論過程的不安定感和解釋時間。各自需要提前為討論內容做準備、開會時在有限制的時間內決定某些事情，避免在某一處糾結過久。這些安排已經不再不是在管理時間，是在管理能量。
「有機（Organic）」的讓組員發展、「組織（Organize）」的完成任務，正是管理創意、教練式領導時需要隨時切換的開關模式。
衝突是家常便飯，但處理好能變美好調味
面對異議先退一步
團隊主題最以「永續」為核心前，其實面臨一番苦思掙扎。不論來源，我認為收購庫存布、到市集挖寶，是採購的媒介；不論媒材是什麼，皆是創作者實踐眼光品味的方式。然而另一個聲音認為原料再利用即是永續，當下都無法說服對方達成共識。
有句話說「缺乏衝突不等於和諧，而是漠不關心」而這個疑慮一直被提起，後來我發現只是切入的視角不同、對永續的認知和解讀有所差異，如同一個想法都無法包含了那個人的個性與經驗。
最終對品牌創辦人進行訪問，以他的立場作為團隊最終共識。與教授個別的小組會談也讓人獲益良多，將永續的定義提升到更廣泛的層次，不只原物料再利用、也包含顧客消費模式、品牌永續經營。
屏除快速達成共識，面對並處理「異議」反到給了我們重新思考的機會。有句話會提醒自己「你不是品牌的目標消費者」，即便自己是，也要把它作為假設。透過各種方式去小心求證，例如去理解為何產生這樣的想法、或者向其他人尋求意見，當正反面都思考過後再下判斷。
說一次，說兩次，再多說幾次
而團隊最大的危機，始於每個人都有想做的事情，但因為時間壓力難免會有些地方需要捨棄。為了盡快補足剩下的缺口，只能埋頭趕快完成隔日的簡報任務。
當下自己的架構被擱置、另一個人又傳來邏輯不同但相似的架構，我決定先處理手上的事、緩一緩晚點回應。有人問我是否要以回傳原本的架作為回應？但強迫別人接受自己的想法，這份暴力其實沒完沒了，如同卡內基《人性的弱點》一書也曾指出「爭辯沒有贏家」。
直到我接到一通「你都不溝通」的電話，才豁然發現彼此之間有拼圖遺漏，正是那一句話敲醒自己、正是因為那一句話我們能面對面解決事情——我會永遠警惕也很感激。首先同理對方的情緒，到面對任務進行討論，有四個關鍵字：心平氣和、三思而行、尊重差異、表達尊重。接下來（快速地）把自己放一邊，便能發覺對方的顧慮，接續後面把問題說開，重複說明、解釋直到彼此理解為止。
跨文化、跨領域、英文都不是我們的母語之下，沒有過度溝通這件事；而溝通重點不在下指示，而是——原因和解釋。一遍再一遍直到夠了為止。
展現脆弱
反思這件事的發生，同學問我：「對方知道『你覺得團隊已經花80％在討論，只有20％在動手做事情』明天要報告我們現在十萬火急嗎？」我的答案是懷疑的。
節錄《領導者的試煉》書中一段話寫道：「你不可能獨自一人扛起一切。如果你是公司唯一知道實際狀況的人，那其他人要怎麼幫助你改善或解決你遇到的問題？」才醒悟自己永遠保持樂觀正面、即便處境有多艱難都能克服的態度，不停理解他人的需求，卻忘記在團隊中表達自己；常常開口說「沒關係、沒問題的」，卻忘記直言我們共同面對的難題。
我們能做任何事情，但也無法獨自完成所有事情。即便想保持積極正面，願意承擔多些作業，時而感到疲倦和困難時，暫時脫離、找回自己的情緒彈性沒有關係。同樣地：坦承開口告訴組員「頻繁的對外溝通馬上對內溝通，不停重複消耗太多個人能量」也沒有關係，只有真實表達自己的難處，別人才能理解，大家才能一起想辦法。
《問就對了》說「示弱是一種強大的力量。他們都知道示弱表示你願意接納別人的指點，表示你願意聽取別人的意見，也表示你願意接受別人的幫助。」示弱其實不用面臨多大的難題，只要覺得感覺自己需要就能試著開口，也是替自己、團隊找出口。
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